中国移动员工2011年平均年薪14.5万元 高于中国电信和中国联通

中移动总裁李跃表示,中移动将下决心推动薪酬体系改革,2-3年内推动量化绩效薪酬100%覆盖全集团各个单位包括各专业公司,100%覆盖到一线员工。

李跃表示,中移动创造“大象快跑”奇迹的同时,也面临严峻的挑战和压力。全面推动量化薪酬体系改革,对促进自身低成本高效运营意义重大。

量化绩效薪酬又称“计件薪酬”,是指在营业服务一线建立与业务量、服务量挂钩的薪酬激励机制,构建“联产承包责任制”。

中移动集团相关人士透露,此次调整会先从一线业务人员开始,之后逐渐覆盖到管理岗位。移动地方公司基层员工告诉记者,已听说薪酬制度改革的消息,但具体如何调整目前还没有传达下来。

根据中国移动年报披露数据计算,去年中国移动员工平均年薪为14.5万元,领先于竞争对手中国电信和中国联通。

任正非华为内部撰文《一江春水向东流》

千古兴亡多少事,一江春水向东流。

小时候,妈妈给我们讲希腊大力神的故事,我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄,传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期,突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰,死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义,也不是没有意义,它迫使我们在学习上争斗,成就了较好的成绩。

当我走向社会,多少年后才知道,我碰到头破血流的,就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团,当兵多年没入了党,处处都处在人生逆境,个人很孤立,当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时,已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月,才觉得,怎么会这么幼稚可笑,一点都不明白开放、妥协、灰度呢?

我是在生活所迫,人生路窄的时候,创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的,这个人生真谛。我看过云南的盘山道,那么艰险,一百多年前是怎么确定路线,怎么修筑的,为筑路人的智慧与辛苦佩服;我看过薄薄的丝绸衣服,以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的,而折服,织女们怎么这么巧夺天工?天啊!不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到,组织的力量、众人的力量,才是力大无穷的。人感知自己的渺小,行为才开始伟大。在创立华为时,我已过了不惑之年。不惑是什么意思,是几千年的封建社会,环境变动缓慢,等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时,人类已进入电脑时代,世界开始疯起来了,等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年,所谓的专家,竟然越来越无知。不是不惑,而是要重新起步新的学习,时代已经没时间与机会,让我不惑了,前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作,或者搞点科研的,如果我选择这条路,早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者。在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,如果不能民主的善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司,当时在中国叫个体户,这么一个弱小的个体户,想组织起千军万马,是有些狂妄,不合时宜,是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到与员工分担责任,分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法,结果得到他的大力支持,他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花,竟然今天开放到如此鲜艳,成就华为的大事业。

在华为成立之初,我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实,我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议,总是飞到各地去,听取他们的汇报,他们说怎么办就怎么办,理解他们,支持他们;听听研发人员的发散思维,乱成一团的所谓研发,当时简直不可能有清晰的方向,像玻璃窗上的苍蝇,乱碰乱撞,听客户一点点改进的要求,就奋力去找机会……。更谈不上如何去管财务的了,我根本就不懂财务,这与我后来没有处理好与财务的关系,他们被提拔少,责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。我那时被称作甩手掌柜,不是我甩手,而是我真不知道如何管。今天的接班人们,个个都是人中精英,他们还会不会像我那么愚钝,继续放权,发挥全体的积极性,继往开来,承前启后呢?他们担任的事业更大,责任更重,会不会被事务压昏了,没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯性,相信接班人们的智慧。

到97年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。我请人民大学的教授们,一起讨论一个“基本法”,用于集合一下大家发散的思维,几上几下的讨论,不知不觉中“春秋战国”就无声无息了,人大的教授厉害,怎么就统一了大家的认识了呢?从此,开始形成了所谓的华为企业文化,说这个文化有多好,多厉害,不是我创造的,而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜,变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大,其实我知道自己,名实不符。我不是为了抬高自己,而隐起来,而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工,以及客户的宽容与牵引,我只不过用利益分享的方式,将他们的才智粘合起来。

公司在意志适当集中以后,就必须产生必要的制度来支撑这个文化,这时,我这个假掌柜就躲不了了,从上世纪末,到本世纪初,大约在2003年前的几年时间,我累坏了,身体就是那时累垮的。身体有多项疾病,动过两次癌症手术,但我乐观……。那时,要出来多少文件才能指导,约束公司的运行,那时公司已有几万员工,而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了,社会上那些承受不了的高管,为什么选择自杀。问题集中到你这一点,你不拿主意就无法运行,把你聚焦在太阳下烤,你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作,仍然是一头雾水,衣服皱巴巴的,内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历,从学校,到军队,都没有做过有行政权力的“官”,不可能有产生出有效文件的素质,左了改,右了又改过来,反复烙饼,把多少优秀人才烙糊了,烙跑了……。这段时间的摸着石头过河,险些被水淹死。

2002年,公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。真的,不是公司的骨干们,在茫茫黑暗中,点燃自己的心,来照亮前进的路程,现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工,增强信心,功不可没。

大约2004年,美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时,认为我们还没有中枢机构,不可思议。而且高层只是空任命,也不运作,提出来要建立EMT(Executive Management Team),我不愿做EMT的主席,就开始了轮值主席制度,由八位领导轮流执政,每人半年,经过两个循环,演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度,平衡了公司各方面的矛盾,使公司得以均衡成长。轮值的好处是,每个轮值者,在一段时间里,担负了公司COO的职责,不仅要处理日常事务,而且要为高层会议准备起草文件,大大地锻炼了他们。同时,他不得不削小他的屁股,否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门,带入了全局利益的平衡,公司的山头无意中在这几年削平了。

经历了八年轮值后,在新董事会选举中,他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度,他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略,着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域,以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人,败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车,牵引公司前进。他走偏了,下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向,使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

我不知道我们的路能走多好,这需要全体员工的拥护,以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明,引出来的集体奋斗与集体智慧,若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献,廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够,也并不够聪明,但我容得了优秀的员工与我一起工作,与他们在一起,我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃,夹着我前进,我又没有什么退路,不得不被“绑”着,“架”着往前走,不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我,从一个“土民”,被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样,善于吸取他们的营养,总结他们的精华,而且大胆地开放输出。那些人中精英,在时代的大潮中,更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地,他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度,相信制度的力量,会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

作为轮值CEO,他们不再是只关注内部的建设与运作,同时,也要放眼外部,放眼世界,要自己适应外部环境的运作,趋利避害。我们伸出头去,看见我们现在是处在一个多变的世界,风暴与骄阳,和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来,仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落,即使公司大幅度萎缩,我们不仅要淡定,也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革,更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响,也不能躺在过去荣耀的延长线上,只要我们能不断地激活队伍,我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的,人们的贪婪,从未因灾难改进过,过高的杠杆比,推动经济的泡沫化,总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向,更努力地工作,任何投机总会要还账的。经济越来越不可控,如果金融危机的进一步延伸爆炸,货币急剧贬值,外部社会动荡,我们会独善其身吗?我们有能力挽救自己吗?我们行驶的航船,员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样,给我们集资买油吗?历史没有终结,繁荣会永恒吗?我们既要有信心,也不要盲目相信未来,历史的灾难,都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题,但我们可以通过归纳找到方向,并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态,以此来预防未来。死亡是会到来的,这是历史规律,我们的责任是应不断延长我们的生命。

千古兴亡多少事,一江春水向东流,流过太平洋,流过印度洋,……不回头。

HR的超经典离职感悟

关于公司

不要把公司当成自己的家,公司的根本存在价值是经济效益.要坚定自己做职业人的想法.当公司利益和个人利益实现最大化的时候,可以全身心地投入.当双方结果相背离的时候,应该选择潇洒地走开.

关于老板

听过无数有志之士的抱怨,看过无数的人才因为老总始终无法重视人才的选育用留而黯然离去.当我们苦口婆心的劝导老总们明白,人是重中之重,没有鼓舞人心的士气,没有核心的团队,没有吸引人的企业文化,没有再培训,没有有效的激励机制,任何企业都将会万劫不复.可是,老总总是忽略了人才的重要性,不断的强调业绩,企业的拓展,市场竞争.殊不知,这一切都是靠人才去完成的。

关于改变

不要奢望你的努力会换来老总甚至企业的改变,在有些公司,一旦企业业绩下滑,什么人力资源,什么培训,什么企业文化,都通通被老总弃置不顾.从他们的角度想想看,那是他们自己的钱,自己辛辛苦苦的原始积累.当他看到自己的钱就这样流走,他哪里还有精力注重人才的流失?对于他来说,反正钱有了,人自然会来。

关于文化

即使公司不赚钱,也不要小看文化这东西,文化能决定公司能否壮大并长久.员工的忠诚需要用文化来凝聚,主管的管理风格需要用文化来引导.管理中,有很多规则是应该遵守的,譬如工资的刚性;有很多雷区是不可以碰的,譬如诚信.

关于融入

用关注和尊重赢得员工的信赖!营造坦诚、透明、积极、向上的氛围.必要的成本投入是必须的,因为投入产出比.管理需要细腻,需要替别人着想,需要懂得利用,需要抓住心结.把希望传递,让激情感染.定期跟他们一对一地聊聊,关注一下他们的将来.

关于留人

留人的原则是情感留人、待遇留人和事业留人,我们的待遇难以具备明显优势,公司前进的路上也绝非一帆风顺.这种情况下,情感留人是最实际的留人手段.管理情绪、凝聚人心,不失一切时机地捕捉动情点.我们一定要保持这种敏感和细腻.

关于家庭

选择的时候不要任何理由.因为你是你,你想做的是你自己的事情.没有人认为或感觉你的委屈和痛苦.分居也好,孩子缺少父爱也好,你个人能否解决那是你的私事.年薪代表什么?是你的个人价值还是你养家糊口的依靠.北漂有多少?难道就是郁闷吗?意识里面不要有抱怨和无奈,生活本无奈,何苦让自己更无奈呢?你对他有感情,他未必在乎你!工作就是工作,没有太多的感情.

关于敬业

即使只是一名最基层的员工,也要把公司当成自己的公司.唯有如此,才能迅速融入迅速提升.所以,骨子里无比的高傲–公司需要我;我要把公司推向成功.将公司当成家,将自己当成了总经理!这是曾经引以为豪的一种心态,现在看来需要改变的是心理预期.

 关于离职

我的心已不在公司,但还要为公司凝聚人心.这是HR离职前的哀歌.与其在适应环境或让环境适应你这个老掉牙的话题中思考,离开比留下来做痛苦的哲学思考更明智.跳槽,不意味着好逸恶劳,而是给自己的勤奋努力找对地方.忠诚理论上是一种美德,可是忠诚到伤害到自己的程度,就只能是一种迂腐了!中国人经常是羞于谈钱,这不是健康的心态.古语云:礼赏不倦,则士争先.德同势敌,乃揽英雄之心.

关于性情

有血有肉重情重义意味着付出和投入,有时会情不自禁达忘我状态.付出之后我们未必能有回报,甚至收获了委屈.有人权衡之后会选择理智和机械,有人调整之后会改变心理预期.前者自我防卫能力越来越强但趋于封闭,后者承受打击的能力越来越强且更加豁达.因为透明,圈内朋友曾戏言自己是温室里长大的.我承认自己经历不够坎坷,但相信–生命力强弱与否不在于环境,而在于种子.

关于自励

我知道自己骨子里有一种潜在的也是可怕的东西–惰性,所以尽力去给自己找压力、动力.或将自己置于风口浪尖之上,或将自己置于众人瞩目之下.这样,做每一样事的时候,自己都不再仅仅代表一个人.所以,命中注定自己这辈子会很投入!

 关于心态

率真、执着、努力、理性、热血、理想.做得越多,责任越重,能力越强,成长也就越快.牢骚、抱怨、偏激和冲动越少越好.激情和责任则是每一个人不可或缺的.利用有限资源最大限度地挖潜做出一番事情,同时也最大限度地提升自己.在我们离开这个世界的时候,无论我们的生理年龄有多大,我们都要有一颗二十岁的心.

金山挖角, 微软亚太研发集团首席技术官张宏江博士加盟金山软件新CEO

在2011年10月19日 召开的金山软件董事会上,对张宏江的任命得到了董事会的一致通过。张宏江成为金山软件2011年度继CFO王舜德之后引进的第二位重量级高级管理人才。微软亚太研发集团在今天中午已经宣布张宏江离任的消息。

 

原微软亚洲工程院院长、亚太研发集团首席技术官张宏江博士

金山软件新任首席执行官(CEO) 

金山软件同时宣布,求伯君将于2011年10月24日起辞去其在金山软件的所有执行性职务,正式退休。

早在今年7月5日,求伯君就公布了其半年内退休的计划,经过3个多月接班人选的寻找,金山新任CEO目标最终锁定张宏江。

张宏江表示:“金山软件是一家优秀的、值得尊敬的公司,有着长达23年的发展史,其在信息安全、办公软件以及网络游戏方面多有建树,创造了很多广受欢迎的软件产品,我对金山的未来充满信心,愿意与大家一起把金山软件打造成为一流的国际化软件互联网企业。”

作为金山软件的创始人,求伯君对于新CEO人选非常满意:“张宏江博士有多年的在国际一流软件公司的运营和管理经验,并在多个学术领域获得顶级殊荣,相信他的这些经验和和技术成就能够更好地推动金山软件的发展。”

金山软件董事长雷军对张宏江的加盟表示欢迎:“张宏江有着多年的一线研发、管理以及战略决策经验,这与以研发而著称的金山软件的企业理念十分契合,由他出任CEO一职是非常适合的。”

 张宏江

原微软亚洲工程院院长、亚太研发集团首席技术官张宏江博士

金山软件新任首席执行官(CEO) 

张宏江毕业于郑州大学,获电子工程学士学位,此后赴丹麦留学,获丹麦科技大学电子工程博士学位。多年来,张宏江博士先后在新加坡国立大学、惠普、微软等国际知名机构和企业从事基础研究,产品开发、研发团队的组建和战略决策等工作。

加盟金山软件前,张宏江在微软担任微软亚洲工程院院长、亚太研发集团首席技术官,任职期间,获微软第一批十位“杰出科学家”,这是微软公司内研发人员的最高职称。

张宏江还是国际著名的多媒体领域的专家,国际计算机协会(ACM)和电气电子工程协会(IEEE)院士,(IEEE)技术成就奖获得者,并在2008年,由于他在研发和技术转换及建立微软中国研发集团方面的杰出贡献,被授予“美国杰出亚裔工程师”称号。

张宏江博士是多媒体研究、特别是计算机视频检索研究领域世界级的科学家。他1999年加入微软亚洲研究院;2003年与张亚勤博士共同创建微软亚洲工程院;2006年担任微软亚太研发集团首席技术官。

微软全球资深副总裁、微软亚太研发集团主席张亚勤博士表示:“张宏江博士对微软亚太研发团队的创立和发展做出了卓越的贡献,我们对宏江博士表示真诚的感谢,并衷心祝愿他未来取得更大的成就。张宏江博士勇于探索、执着追求的精神,将持续激励我们在信息科技前沿不断创新。”

“微软亚太研发集团自2006年创立以来,执着追求‘中国智造,慧及全球’的创新理想,形成了覆盖基础研究、技术孵化、产品开发和战略合作的完整创新链条,业已成为微软在美国之外最重要的研发基地,并且在云计算、自然用户界面、移动互联网等核心技术领域都拥有独特的创新优势。我们已经打下的坚定基础,将帮助我们实现更远大的科技梦想和抱负。”

张宏江博士表示:“回顾在微软工作的日子,我感到幸运和自豪。微软在中国开创了基础研究和研发创新并重的全新模式,我有幸参与了其中每一个阶段的发展并与众多杰出人才共事。微软历久弥新的创造活力和创新精神,以及开放包容的文化对我个人的职业发展影响深远。”

作为微软亚太研发集团组织架构下重要的技术和产品开发机构,微软亚洲工程院成立8年来谱写了从研究成果技术转化、参与微软核心产品的关键技术开发到目前根据市场需求独立设计、开发和发布产品的创新三部曲。在此过程中,工程院培养了大量的杰出软件人才和创新团队,成为新技术、新产品和研发团队的孵化器。

目前,微软亚洲工程院承担着微软公司在Windows视窗平台,医疗系统平台,嵌入式平台,移动互联网等领域的核心技术和产品的研发。工程院下属的中国技术孵化团队已经成功地完成多项面向中国市场的技术创新和产品开发—–这些成果将对未来中国产业的发展产生深远影响。

 

什么是Stock Option?创业公司应该如何给员工股票期权

本文的作者邵亦波为易趣创始人,他和另外一个合伙人创立的易趣于2003年卖给了eBay. Stock Option,也就是股票期权是小公司用来吸引人才的一个重要法宝。很多人或多或少听说过期权这个概念,但可能相当一部分人对于期权是如何运作的可能还是一知半解。本文从初创公司角度出发解释了应该如何发放期权?应该发放多少?发放给那些人?Vesting的时限为多长?行权的价格如何制定?

  从我1999年回国创业到今天,这十年里面,很多东西都变了——海归过时了,土鳖称霸,我刚回国的时候期权这个词还不存在,到现在每个创业者和员工、甚至我父母这一辈的人都听说过。记得1999年时,我想请两个工程师成为我公司第三和第四名员工,花了九牛二虎之力,承诺每个人会有2%的stock option。他们问我这stock option是什么东西,我解释了半天,翻字典查网络,把这个stock option翻译成股票期权。最终他们都没有加入,错过了日后成为千万富翁的机会。

  期权给一个员工以一定的行权价格(strike price)——一般是一个很低的价格——在一段时间里买入公司普通股的权利。这个权利是很值钱的。我记得1999年易趣总共有400万股,假设一个员工拿到2%即8万股,行权价格是1美分。公司在2003年卖给eBay的时候,每股已经拆分为10股,拆分后每股4美元,那么这些期权价值是(4 – 0.01/10) × 80,000 × 10 = 3,200,000美元(行权价格可以忽略不计了)。

  公司在很小的时候,付不起很高的工资,而且要员工放弃原有稳定的工作,这个时候期权就是一个很有用的东西去激励员工。除了可以“吸引”员工加入之外,期权可以起到“留住”员工的作用。一个员工如果拿了工资或者奖金,然后离开公司,对公司肯定有损害、但对员工自己没有损害。员工如果拿了期权,情况就不一样了:首先,期权需要几年(一般是3到5年)Vest,早走就少拿,如果是5年Vest,他两年就走,只能拿五分之二。其次,一般的期权协议规定,辞职的员工在离职后90天内需要行使期权,过期作废,这样即使是一分钱、一毛钱美元的期权,如果是几万股,员工也可能要拿出上万元人民币才能拿到这些普通股。在公司上市前,这些普通股是不流通的,只是一张白纸而已,所以对很多员工来讲,买不买是一个困难的决定。第三,一个重要的员工走了,对公司造成损失,同样他作为股东也要承受这些损失,这也会成为促成一个员工留在公司的原因之一,或者至少不太会离开公司去竞争对手那边去,做出对公司有害的事情。

  好了,讲了这些基本的概念,接下来谈一些操作层面上创业者经常遇到的问题。

  第一,最常见的问题是“给多少”?当然,总的来说,“给多少”主要取决于员工在公司的职位、薪水和公司的发展阶段。如果我只说这些空话,可能没有很大帮助,所以以我本人的经验下面给大家一些大约的数字供参考。公司初创时(定义在VC进入之前),一个副总可能要2 %到5%的期权;A轮融资之后,副总变成1%到2%;B轮融资后,副总变成0.5%到1%;C轮或者接近IPO的时候,副总就是0.2%到0.5%。公司除了创始人之外的核心高管(CTO、CFO等)一般是VP的2到3倍,总监级别的一般是副总的三分之一到二分之一,依此类推。这只是一个大约的估计,实际操作上还有很多因素。例如一个副总可能想要更多的期权,肯把他的工资降到很低(这种人我喜欢,因为看得出他对公司的热情和信心)。公司到后期,期权就不再以百分比来谈,而是以几股几股来谈了。

  有人可能会问我如何定义副总、总监,因为不同的人定义可能是很不一样的。我定义副总是一个能独挡一个或几个公司部门,管理至少几十个人的人,是一个你可以想象在公司成熟、甚至上市后,还是一个随着公司成长能继续做副总的人。总监是一个在公司早期能负责一个部门工作,但在未来还看不出能够在公司成熟后继续独挡一面的人,他可能成为副总,也可能成为副总下面管理一个部门中一个或者几个分支的负责人。总监也可能是一个最核心、最厉害的技术高手。如果你对副总、总监的定义不一样,可以对我刚才的数字做调整。

  第二大问题是Vesting的问题,3年、4年还是5年?很多创业者都觉得短一些好,我觉得长一些好。做一个好公司,三年成功是非常幸运的,五年是比较正常的。你不希望你的员工过了两年半来找你问:“我的期权再过半年就全部Vest了,请再给我一点吧。”还有一个条款是在公司上市或被卖的时候,员工没有被Vest的期权是不是应该全部立即Vest(accelerated vesting)。这里大家没有一个共识。我觉得可以把剩下的没有Vest的期权Vest一半,这样员工比较高兴,觉得比较公平。同时,不全部Vest,可以避免公司上市或被卖后,很多员工都马上走掉。

  第三大问题是期权给多少人。易趣当时走的是硅谷道路,公司几乎每个人都有期权,而且发得很早,公司刚开始就有,员工过了试用期就发。这种做法的好处是可以齐心协力,大家一起把公司做成功,大家都高兴。坏处是因为每个人都有,每个人都“免费”拿到,很多人不够珍惜,觉得期权不会值很多钱。也有些公司,走的是另一个极端,发得很晚,到了公司快上市的时候才发,而且发得很少,很多员工都没有,或者做了两三年以上的老员工才有。我现在参与的几家公司,包括安居客、诺凡麦等在内,是采取折衷的方法,还是比较多的员工有期权,但不是“自动”的,而是员工的职位或者工作表现满足了一定的标准再给,要给的话是比较多的。

  第四大问题是行权价格该定多少。如果A轮的价格是2美元,行权价格应该是2美元、1美元还是20美分呢?很多 VC坚持要定为2美元,理由是如果VC不赚钱、最终退出时股价不到2美元,那么员工也不应该赚钱。我不是很同意这个观点。首先,期权的目的就是要吸引、激励员工,行权价格定得越低,每股期权的价值就越大,就越有吸引力。其次,在公司最终上市或卖掉时,期权的行权价格并不影响VC的回报。比如公司卖的价格是 2亿美元的话,每股定价就是2亿美元减去优先清算权(见上期)后再除以所有股票的数量(包括优先股、普通股及所有期权,英文叫total outstanding shares on a fully diluted basis)。理论上,正确的算法应该是(总金额+期权量×平均行权价格)/所有股票数量,但我从没见一个投资银行家或者并购的买家这样算过。所以,把行权价格定得高,是损人不利己的事情。

  那么期权的行权价格要定得低,能有多低?这要看会计师。一般,会计师会允许一个初创企业以上一轮优先股股价的十分之一作为期权的行权价格。到公司接近上市的时候,行权价格就会慢慢接近优先股价格。上市后,行权价格一定要是上市股票的当前价格。

  我是很喜欢期权这个东西的,它是小公司能够吸引到人才并且留住人才的最大法宝,而人是公司成功最重要的东西。

JD of Staffing Manager,B2C,Shanghai

我们正在为一家行业领先的电子商务公司寻觅Staffing Manager.以下为此职位相关的职责描述:

  • 职位: Staffing Manager
  • 汇报: OD manager
  • 工作地点: Shanghai

公司简介:

我们的客户是在中国规模、品类均占行业领先地位的B2C电子商务企业。2008年7月正式上线,开创了中国电子商务行业 “网上超市”的先河。不到三年时间,销售额从第一年的417万元爆炸式增长到去年的8.05亿元。公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权,并在系统平台、采购、仓储、配送、和客户关系管理等方面大力投入,打造自身的核心竞争力。

基于以下几点,这将成为你职业生涯中更具新引力的机会:

公司是在中国规模、品类均占行业领先地位的B2C电子商务企业,公司处于快速发展过程,人员扩张将达到到6000人。HR 结构重组,将对candidate自身发展提供更多机会和更好的平台。

公司有两位前美国大公司的高管创建,与这样的高管团队合作,可以更充分的学习和吸收其管理方法管理精华。

主要工作职责:

1. 负责招聘渠道的开发及管理工作。根据公司人力资源策略,确定和完善招聘面试流程。

2. 根据公司人力资源发展需要,参与或领导招聘或人力资源相关项目,全权负责公司“management trainee” 项目。

3. 负责公司人力资源职位体系的梳理。包括组织结构设计调整、招聘流程梳理、人力资源规划、KPI体系、绩效管理与薪酬激励体系完善等。

我们寻求的候选人:

  • 5-7年左右跨国公司HR 相关工作经验,其中2年staffing经验 (快/耐消行业,IT及互联网行业,密集型工业公司,电子商务公司等),具有跨国公司人力资源工作背景。
  • 具有较强的沟通管理能力,出色的面试评估技能及招聘渠道拓展能力。
  • 理想的候选人是聪慧,积极主动,独立自主,富有激情,以结果为导向的专业人才。本科以上学历。

我们仍在为更多北京和上海的职位寻求理想的候选人,如果能收到你的更新简历将使我们的荣幸。 也许你并不十分适合以上职位,但是我们将继续为您探求更好的机会。

同时,如果您能推荐任何适合此职位的朋友或同事,将非常感激。

Headhunting Consultant MSN: alanljj@hotmail.com

政府重点引进的三类人才

“上海千人计划”力争用5-10年时间,围绕国家重大战略和上海重点发展战略目标的人才需求,引进一批紧缺急需的海外高层次人才,在符合条件的企业、高校、科研院所、园区,建立20-30个市级海外高层次人才创新创业基地,此外,本市及用人单位还为引进人才一次性提供100万元的生活资助。

 “上海千人计划”引进对象主要有三类:

  一是依托重大专项、重点创新项目、重点学科和重点实验室、工程(技术)研究中心、工程实验室和创新创业基地等,重点引进并支持一批有重大发明创造或重大技术创新,能够突破关键技术、培育战略性新兴产业、发展高新技术产业、带动新兴学科发展的创新创业人才。

二是聚焦高新技术产业化九大领域,重点引进和支持一批掌握核心技术,擅长知识产权战略谋划和知识产权运作,能够提高自主创新能力、形成自主知识产权、实现知识产权价值最大化的海外高层次创新人才、科技创业领军人才和创新团队。

三是围绕加快“四个中心”和现代化国际大都市建设的需要,重点引进和支持一批国际金融、航运、贸易、经济领域高端人才以及有一定国际知名度的文化艺术大师和创意人才。

为了营造良好人才发展环境,真正做到引进人才、留住人才、用好人才,“上海千人计划”围绕居留和出入境、落户、社会保险、住房、通关、医疗保障、子女入学、配偶安置等方面,为人才提供更加完善的特定生活待遇;围绕资助、税收、薪酬等方面,构建更加灵活的激励机制;对符合“上海千人计划”引进人才标准条件的先期回国(来华)海外高层次人才以及在沪其他高层次人才,经过相应程序,一并纳入“上海千人计划”,授予“上海特聘专家”称号。

“上海千人计划”也同样适用于本土人才,对符合“上海千人计划”引进人才标准条件的先期回沪海外高层次人才以及在沪其他高层次人才,经用人单位申请、主管部门推荐、有关认定评估等程序,纳入“上海千人计划”,授予“上海特聘专家”称号。

为统筹协调“上海千人计划”的实施,上海市专门成立了上海海外高层次人才引进工作小组,并在市委组织部设立上海市引进海外高层次人才工作专项办公室,作为工作小组的日常办事机构,具体负责海外高层次人才的引进工作。目前,上海已经开通了“千人计划”网站,开设网上沙龙、网络服务专窗,搭建网上互动交流平台。
http://www.1000plan.org/qrjh/channel/137
这个地址里边是个关于上海的更多的引才计划,相关政策,相应待遇,指南之类的一些东西的汇总,总体来说比较全面,能看出现在上海的待遇是相当好的。

职场人中80%对福利不满考虑跳槽,37%看中企业的薪酬福利

随着中秋节的来临,国庆节的脚步也在加速,忙碌奔波的职场人开始蠢蠢欲动,暴“晒”各自的福利,与朋友们一起分享。日前,国内知名分行业专业人才招聘网站英才网联(800hr.com)推出“双节福利调查——中秋、国庆大暴晒”。调查数据显示,八成生活在“玻璃房”的职场人对企业节日福利失望,80%的职场人表示因为对福利不满,会考虑跳槽。

 近半数人没有感受到企业中秋节的气氛

目前,职场主力军主要集中在80后一代,他们更加看重节日的氛围,尤其在中秋团圆之际,依然在背井离乡的奔波,所以希望能在大家庭中感受到企业给予的温暖。但英才网联通过调查发现,仅有30%的职场人收到月饼,有9%的职场人收到公司的节日礼金,有10%的表示收到了公司发的超市代金券,有35%的职场人没有收到公司的礼物,更有15%的人抱怨还要正常加班也没有额外补助。

英才网联职场专家表示,企业福利对于员工的激励性很大,与其抱怨员工流失率过高,不如对症下药开展员工关怀服务,与员工融为一体,在特殊的节日用独特的方式留住企业的一兵一卒。其实,对于职场人来说,福利代表的不仅仅是真金白银,也是企业对于他们能力以及价值的一种认可,这样员工才会用感恩的心回馈企业。

近八成职场人麻木,中秋节福利失落感倍增

对在高昂的生活成本以及无形的职场压力下生活的职场人来说,企业福利无疑是雪中送炭,所以员工对于福利的期望值非常高,但是大部分企业没有成功扮演职场当中的“圣诞老人”。英才网联调查显示,有47%的职场人表示对于这样的中国传统节日已经麻木了,没有任何的感觉,有14%的人认为无所谓什么福利了,只要能正常放假就很知足,有20%的调查参与者因此打算跳槽找寻新的发展空间,仅有21%的人表示基本满意。

英才网联职场专家分析,在特殊的节日里,职场人已经做好准备沉浸在大家庭的幸福中,一旦希望落空失落感就会倍增,也容易萌生跳槽的念头。大多数企业没有周全的考虑到员工的需求,也因此错失了一些优秀人才。所以,对于员工和企业之间管理者应该建起一座良好的沟通平台,促进双方的了解,企业如何能让员工真正找到归属感是至关重要的。其实员工真正在意的是一份贴心的关怀,一旦幸福梦破碎就很容易一去不返。

超三成职场人期待国庆节能有节日礼金

国庆节对于所有职场人来说是个很重要的日子,可以拥有一周黄金假期,不仅可以外出旅游放松缓解压力,还可以进行短期的培训充电,更好地满足岗位的要求,尤其重要的是可以回家与亲人团聚。英才网联调查数据显示,22%的人希望公司可以延长放假时间,有25%的人表示可以组织集体旅游,加深同事间的了解,还有31%的职场人期待能有节日礼金,也有14%的加班一族希望可以有3倍的补助。

英才网联职场专家表示,对于假期每位员工都有自己的小算盘,企业既要跟上国家的步伐,也要考虑大部分企业的安排方式,以免为接下来的工作带来不便或者损失。职场人虽然想法很多,但也要从企业发展的角度综合考虑,切勿感性行事,不要因此而天天抱怨,成为职场“怨妇”,更不要一时冲动就选择跳槽,打乱自己的职业发展步伐。

37%的职场人看中企业的薪酬福利

在职场生存的法则下,员工的福利、职位的晋升空间以及个人的职业规划成为职场人最为关注的内容,所以在求职过程中也就成为求职者衡量企业的一个标准。英才网联调查显示,有37%的人选择了看中企业的薪酬福利待遇,有25%的调查者选择了岗位的发展空间,还有17%的人看中企业对员工职业发展的引导。然而,对于企业的文化、管理制度、以及培训体系的关注度分别占12%、6%、和4%.。

英才网联就业指导专家指出,生活在“玻璃房”中,真金白银的确很重要,但作为职场人在选择公司时更重要的应该是要看企业的发展、公司的管理制度以及企业的培训体系等方面。薪酬福利是可以解决眼前的困难,但对于长期的职业发展而言,不要过于追求物质方面,职场中所获得的成长并非用金钱可以衡量,希望不要因为眼前的短期利益而让自己偏离职业发展的轨道。

80%的职场人因对福利不满考虑跳槽

“用工荒”的形成有一定的社会因素,职场“跳蚤”的出现也并不意外,不论理想多么高尚,生活毕竟是现实的。年龄、性别、工种、地域,不管什么原因都不能阻挡职场人找寻幸福感。英才网联调查数据显示,有30%生活在“玻璃房”中的职场人会因为企业的福利选择跳槽,有50%调查者表示会考虑福利方面,适当的时候也会跳槽,还有2%的人选择了只要不满意就会随时跳槽。然而只有18%的人表示不会因为福利方面选择跳槽。

英才网联就业指导专家表示,跳槽并不能解决实质问题,虽然表面上薪资福利是增加了,但是你需要花费更多的时间和精力去适应新的公司、新的环境、新的同事,假如新上司的管理风格不是你想要的,莫非要继续跳下去?工作中很多事情都是不尽人意的,不管因为什么,都需要职场人有一个平和的心态,学会释放压力,学会调节自己,让自己在职场中发展得更加如鱼得水。职业发展的前景和潜力才是需要我们所关注的,不要因为身外之物而迷失自己,相信足量的积累之后,我们也是职场中最璀璨的明星。

向10名基层员工颁发奖金100万美金,百度CEO李彦宏颁出百度最高奖

8月上旬,百度公司的一则重磅消息让职场人震惊———百度CEO李彦宏颁出百度最高奖,向10名基层员工颁发奖 金100万美金。这一消息在人才争夺日益激烈的IT行业犹如引爆一枚炸弹。此后,阿里巴巴推出30亿元的“i-Home”置业贷款计划,并投入5亿元成立 教育基金,解决员工子女的学前和小学教育问题;腾讯提出面向所有员工的安家计划,设立10亿无息贷款基金;新浪、网易等门户网站也给员工加薪。

与此同时,各大微博平台也出现相关讨论,“求奖励”、“求百度HR”、“老板你看到了吗”等评论不断出现。有人提出,这是IT业巨头们的“作秀”和“人才争夺战”,但不可否认,百万美金等措施切切实实地让基层员工得到了实惠。

在高管享受千万年薪、一线职工工资涨幅滞缓的今天,百度“百万重奖”事件会带来怎样的社会反响?本报记者近日采访了部分职工、企业主和工会干部,绝大多数受访者表示,重奖行为不能“一时兴起”,应当形成制度。

一线职工:渴望遇见“百度式”老板
“这种事离我太遥远”

听闻百度最高奖颁发给基层员工百万美金,在世界500强从事质监工作的小郑一脸淡然,“这种事离我太遥远了。”虽说是在外企,但在小郑眼里,公司的处世态度还是比较保守刻板的,“反正我进公司三年,虽然工作并不轻松,几乎每周都要出差,但从来没有被奖励,也没有看到别人有奖励,不过惩罚也没有,比较平平淡淡吧。”

小郑说,百度这么大手笔,确实不可能出现在自己公司,如果真有此等好事,他一定忠心耿耿干一辈子。“老板对你那么好,没理由不为他卖命,因为是有回报、有奔头的。”他坦言,自己已经好久没有被煽起心里那把热情的火了。如果自己单位也可以制定奖励机制,那肯定打起十二分精神干活儿。

据小郑介绍,由于企业总部在德国,上海代表处只有8名员工,加上是在质监部门,不算是为公司创造直接效益,所以很少有人“关心”奖励这件事。“我的上司说准备给我们每人配一个iPhone4,我和同事也都乐了好几天,虽说到现在还没兑现,但感觉已经尝到甜头了。如果能明文规定,那就更给力了。”

奖励让员工有归属感

“给基层员工?真的假的?!”得知百度重下血本激励基层员工,旅行社销售助理钱悦有些不敢相信。“肯定有激励作用,这样一笔钱是给员工心理上极大的鼓舞,也是对他们的肯定。如果是我,我一定会对自我价值有一个全新的定义。可以说也是一种资本吧!”

除了震撼,小钱也联想到了自己。作为销售助理,她们公司规定,每季度凡超过额定销售目标30%的员工,皆可多得3000元。也就是说,一年最多可拿到1万2千元奖励。但想要拿到这钱还挺困难的,小钱说,工作五年,自己只领到过一次。不过在她看来,奖励的根本并不是钱的问题,即使是100块,因为是老板奖励的,会无形中有一股荣誉感。“百度那么大的公司,资金是比较雄厚的。一定有很多人会眼馋,但对员工来说,奖励的意义也是非凡的,甚至比钱更有价值。

比如我们一个项目结束,老板慰劳大家常请客吃饭。我觉得这也能调动我们的积极性。就企业管理者而言,关键要是传递温暖,让员工有归属感。”

奖励促职工不断努力

“这份鼓励最大的意义在于体现出了企业对职工的认可,企业的奖励可以鼓励职工发挥自己的潜能。”供职于某大型国企内的技术工人徐文兴这样认为,“无论你处于什么工作岗位,你都需要激励。”他说,千万别看轻自己的工作岗位,有了目标,即使是个蓝领,也可以通过自身努力,不断技术创新,成为“深蓝”。

在他看来,企业奖励职工所带来的影响力是巨大的。“企业无论以何种形式鼓励职工,往往会在受奖职工周围引起剧烈反响。”他以自己所在单位为例,“每年,我们单位都会对在岗位上有一定贡献的职工给予嘉奖,虽然钱不多,但是起到得效果很好。”他认为,“企业奖励员工的关键不在于钱数多少,而在于企业对职工的那份认可。”

“荣誉感的强烈程度不是用金钱就可以衡量的。”他说道。

企业管理者:基层职工是我们的中流砥柱
希望不只奖一次